lunes, 29 de diciembre de 2008

Frío, viento, lluvia... enero

Frío, viento, lluvia... enero.
Nuevo año acompasado
por el monótono rumor
de los poderes del tiempo.

Y todos los dioses del cielo
celebran desde lo alto
en un rito pagano
la inocencia del humano.

Pobre incauto mortal
instalado en su necedad
que cree que tras morir
algo le va a pasar.

En una tarde cualquiera
en una tarde fugaz
sueño con la dureza
de una muerte, sin más.

Irónico el ser,
que por el hecho de nacer
según es parido
sentencia su destino.

Destino de muerte segura,
tras una vida vulgar
le comerán los gusanos
para todo terminar.

Y si todo esto es mentira,
y si nada es realidad,
y si la vida no existe,
y si aun he de despertar.

La partida

Es tarde, la noche oscura invita a la reflexión. La luna llena, alta en el cielo, oculta, con su fulgor, casi todas las estrellas en su cielo azabache, mientras proyecta en tierra sombras fantasmales, imita reflejos de vaporosa túnica de una mujer imaginaria, o crea claros entre los árboles donde extraños personajes buscan la forma de engañar a los mortales.

Tumbado en la pradera de verde esperanza medito de nuevo mi decisión. Una ranita verde croa a escasos pasos de distancia como preguntándome: “¿qué buscas?”. “Que se yo lo que busco”, le digo, “cuando lo encuentre lo sabré. Quizá busque ‘El Aleph’, ese lugar donde están, sin confundirse, todos los lugares del orbe, vistos desde todos los ángulos”. La ranita me mira desconcertada. Todo el mundo sabe que a las ranitas no les gusta Borges, quizá porque Borges no logre entender a las ranitas.

Hoy por la tarde he enviado una docena de e-mail despidiéndome de las pocas personas a las que realmente les pueda importar mi marcha. Ya no hay vuelta atrás.

Hace algo de frío, es primavera y por las noches refresca un poco. Me abrocho la cazadora mientras un par de lágrimas insolentes asoman a mis ojos y comienzan su discurrir por mis mejillas. Dulce melancolía, cientos de bonitos recuerdos discurren por mi cabeza, como diciendo “no ha estado tan mal”. Pero ha llegado el momento, en el fondo de mi corazón siempre tuve la certeza de que llegaría y ahora ya no hay vuelta atrás.

Me levanto, alzo la cabeza al cielo, cierro los ojos y aspiro con toda la fuerza de mis pulmones. “Huele a pino”, pienso, “y a leña quemada en la chimenea de alguna casa próxima”. Aprieto los puños, bajo la mirada y comienzo a caminar. Voy a buscarla, he decidido que será mi compañera en este viaje. Ayer lo hablé con ella, le he comentado lo que iba a hacer. Me miró con sus grandes ojos, avanzó y posó su cabezota sobre mi hombro. Que mimosa es, siempre le gusta que le rasque detrás de las orejas.

En las cuadras, ella no es la única que está despierta, los demás compañeros intuyen lo que va a ocurrir, saben que esta noche es su última noche. Se acerca a mí, me mira y suelta un pequeño relincho de alegría. “Ya es el momento, nos vamos”, le digo. Se pone a mi lado y me sigue mientras recojo sus cosas: la silla, la cabezada, el bocado… “Ven”, le digo, "ven que te vista”. Con cuidado la cepillo y la peino, que guapa es. Una preciosa yegua torda de siete años, cruce de un afamado padre lusitano y una preciosa madre árabe. Una mezcla de genio y dulzura que la hace encantadora. “Ahora la manta, no, está mejor, que es más cómoda, y ahora la silla y la cabezada, ésta que te gusta, ¿vale?”. Hablamos en susurros, casi sin palabras, una mirada basta.

“Venga, vámonos, falta poco para amanecer y no quiero que nos vean, no quiero dar explicaciones a quien no puede entenderme”

Al salir de la cuadras gira la cabeza para echar un último vistazo al que fue su hogar por mucho tiempo, da un pequeño suspiro, me mira y me golpea con la cabeza, “venga vámonos, ya no hay vuelta atrás”, me dice. Ella no sabe pronunciar palabras, pero sabe hablar, vaya si sabe hablar. Ya sabemos que lo que de verdad importa, lo que de verdad necesitas decir u oír, no se puede expresar con palabras, sólo se puede hacer con el corazón.

Caminamos lentamente durante un par de horas por la pista hasta llegar a nuestra atalaya favorita, en la cumbre, justo en el momento en que el primer rayo de sol asoma tras las montañas. Siempre nos ha gustado la vista desde aquí. A la derecha las grandes montañas, agrestes picos rocosos con grandes neveros en las cumbres, que en este momento reflejan con especial intensidad el dorado del sol al despuntar el alba. De frente, grandes dehesas. Kilómetros de verdes, todos los verdes posibles. A veces pienso que desde aquí se pueden ver todos los tonos que se pueden crear. Verde de la hierba que alimenta al ganado, verde de los olivos y sus aceitunas, verde de las encinas, los algarrobos, los pinos y las jaras…

Aspiro, huele a libertad. La naturaleza empieza a despertarse. Los pájaros hace un rato que avisan, con sus trinos, al resto de los animales que un nuevo día se presenta. Un águila solitaria comienza su majestuoso patrullar por la inmensidad de los cielos. Unos cuantos venados curiosos se acercan a beber al runoroso riachuelo que discurre al pié de la montaña. Los conejos y las liebres salen de sus madrigueras para mordisquear la fresca hierba, y para alegrar la vista a la magnífica ave de presa que sigue sobrevolando el cielo, ya completamente azul, intentando localizar algo que llevarse al pico. Un poco más lejos los mugidos de los toros negros como el carbón, pasean su existencia sin saber lo que el destino les depara.

Ruidos, sonidos, rumores, olores, aromas y colores. Una grandiosa fotografía de inolvidable recuerdo. Una imagen que quiero mantener en mi memoria. “Aquí comienza nuestra aventura”, le digo, “no sabemos a donde ir ni como llegar, pero ya no hay vuelta atrás”.

Ella me mira, se pone de costado diciéndome, “sube, vamos a donde nos lleve el viento, vamos a encontrar lo que buscas”. Despacio, con cuidado, ajusto las cinchas y la cabezada, me subo en la montura pero dejo las riendas flojas, que sea ella quien me guíe. No se cómo, pero siempre ha sabido a donde ir, aun sin haber estado nunca en un lugar, es capaz de encontrar lo que yo necesito en cada momento. A veces pienso que es capaz de hablar con el resto de los animales. Antes me pareció verla dialogar con el águila. Quizá desde ahí arriba las cosas se vean de otra manera, en el planear tranquilo y en los asombrosos picados. Como Juan Salvador Gaviota, necesito encontrar eso que siempre ha estado aquí pero que somos incapaces de ver, necesito encontrar a mi Principito para saber escuchar la risa en las estrellas.

lunes, 3 de noviembre de 2008

ITIL v3 – Presente y… ¿futuro?

Algo mas de un año a pasado desde la aparición de la última versión de ITIL, la 3 a la sazón. Hora es pues de analizar que de bueno ha traído, si así ha sido, y que novedades reales aporta a la gestión de las organizaciones y departamentos de tecnologías de la información.

Empecemos pues mi audaz crítica que, huelga decirlo, corresponde a una opinión personal fruto de mis propias vivencias y experiencias, suficientes creo yo para tamaña tarea.

¿Qué novedades son esas tan cacareadas que leemos por doquier? 5 libros organizados de acuerdo al ‘ciclo de vida del servicio’, nuevos procesos, mas claridad en las exposiciones, nuevos roles, modelos, mejora continua… Desgranemos pues esta supuesta maravilla para ver en toda su grandeza, o miseria:

  • Mejora continua y ciclo de vida del servicio: Quizás el segundo de éstos es lo que más llame la atención de la nueva versión, y digo sólo el segundo porque el primero era tratado hasta la saciedad en las anteriores. Mediante es magnífica frase indicamos que ahora tenemos el control, la gestión o el gobierno (no tengo claro qué) del servicio de TI desde que nace (allá por las lejanas tierras de la estrategia) hasta su defenestración y ovito. Bien, estaría bien si fuera realizable, pero tengo que reconocer que en este punto se encuentra la verdadera única novedad de la versión 3; un nuevo rol denominado Gestor del Ciclo de Vida del Servicio (SCI) que, cual auriga de carretón, dirige a los diferentes gestores de procesos hacia una causa común. Cierto es que en la versión anterior cada uno de ellos mejoraba al albur de sus instintos, falta hacía esta figura, aunque me temo que será más mitológica que real.
  • Nuevos procesos: En fin, procesos nuevos sí hay. Bueno, en realidad algunos son disgregaciones de los ya existentes – como Gestión de la Petición o Gestión de la Demanda – cuya apariencia en más cosmética que otra cosa; otros cuya viabilidad y aporte real son dudosos – muchos de Transición, por ejemplo - ; y otros supuestamente nuevos pero que ya existían en la versión anterior y que nadie conocía debido al frecuente hábito de no leer más de lo necesario e imprescindible. Observe el lector que muchas de las ‘novedades’ no son sino refritos de los ‘otros’ libros de la versión 2 (sí, la versión 2 tenía 7 títulos, no 2 ¿sorprendido?). Y me pregunto yo ¿si a nadie interesaba estos libros… no sería porque no aportaban ningún valor? Y si esto es así ¿lo van a aportar colándolos de rondón en los 5 de la versión 3?
  • Más claridad de la exposición: Cierto es que la redacción de los libros de la versión 2 era algo más que lamentable. En la nueva al menos se han reorganizado los capítulos, aunque también he de decir que me he encontrado con páginas enteras trasladadas de una versión a otra por el conocido método del copiar y pegar, incluidos sus errores. No obstante, la limpieza era necesaria y se ha realizado de forma razonablemente correcta, pero se ve que a los redactores – de los que hablaré más adelante – parecioles sencillo en demasía y decidieron enfrascarse en la incorporación de modelos – con el 7 como número de la suerte, cabalísticos que son-, que en lugar de ayudar marean al más pintado. Esto cuando no se enfrascan en auténticas divagaciones en cuanto al conocimiento y su gestión, que pone lo pelos como escarpias a cualquiera que de teoría cognoscitiva entienda.
  • Nuevos roles: Si, uno, el Gestor del CSI, ah, claro, y el de los otros ‘nuevos’ procesos. Interesante, pero… ¿puede alguien decirme el reparto de responsabilidades entre el Gestor del CSI, el Gestión de la Gestión del Nivel de Servicio, el Propietario del Servicio (no, este no es nuevo, ya existía en la 2; el servicio es un CI y todo CI tiene propietario, ¿no?) y el Service Manager? (cric, cric, cric, ¿nadie?)
  • Nueva estructura de libros: Están monos, que quieres que les diga. Seamos sinceros, en España, en esta España nuestra (país, estado o lo que sea), la calidad no vende. Cuando les explico a mis clientes, alumno y escuchantes (a veces oyentes) el libro de Estrategia del Servicio ponen los ojos en blanco y miran para otro lado. Muy bonito – me dicen – pero yo lo que quiero es resolver los incidentes ¿Pro-actividad? Uff. Business Case, jua jua, espera que me enjugo las lágrimas…
En fin, podría hablar de muchas más extraordinarias novedades pero valga esta muestra como botón. La versión 3, a diferencia de las anteriores, fue escrita de arriba a bajo, es decir, fue escrita por consultores (excelentes profesionales todos ellos, no lo dudo) con la idea de una solución ‘para vender’ en lugar de las tradicionales buenas prácticas adoptables y adaptables que siempre han sido. Lo nuevo no es aplicable, por lo menos no lo es aquí. Algunos dicen, ‘bueno, el libro de Operaciones y el de Transición, sí’, Parturient montes, nascetur ridiculus mus. ¡Eso es versión 2!

No digo que en otros países esto funcione (que por lo que veo en las encuestas parece que tampoco) pero desde luego en este vamos a necesitar muchas generaciones para que se de el consabido ‘cambio cultural’. ¿Qué buscamos aquí, en el país del dinero fácil y el pelotazo? Pragmatismo. La mayor parte de las empresas buscan la certificación ISO 20000 (desafortunadamente como un fin en si mismo y no como un medio). Démosela pues. La ISO tiene una estructura claro y certificable, y está a punto de sacar un modelo de madurez, imprescindible y sólo nombrado en ITIL v3.

Acabo pues esta diserción políticamente incorrecta diciendo que ITL v3 es, desde mi punto de vista, impracticable en el país del ‘todo para ayer’, el nuestro. Con ella estamos empezando la casa por el tejado. Primero habríamos de cambiar completamente nuestro modelo de negocio (por la cola en todas las estadísticas) ¿Y mientras? Pues la ISO 20000 junto con la 27001, aunque sólo sea pintada, algo es algo.

Dejémonos pues de tanto modelo y zarandajas y demos al mercado lo que reclama ¿Sería interesante una visión a más alto nivel de los Servicios de TI? Por supuesto, pero primero debemos conseguir que se entienda lo que significa realmente proveer servicios. Cualquier intento de incorporar una Gestión de Servicios con la (re)ingeniería de procesos que conlleva debe empezar en la capa de dirección. De poco vale enfrascarse en la tarea si la dirección no está realmente concienciada. La Calidad, la Excelencia, la Cultura Empresarial, no pueden delegarse. Empezar por el Catálogo de Servicios o por la CMDB o por cualquier otro proceso no tiene sentido si la dirección no está realmente convencida y concienciada, a medio largo plazo fracasará el intento, como tantos otros han fracasado.

Las cosas son como son, quizás dentro de algunos años estemos preparados, pero por ahora, salvo honrosas excepciones es lo que hay.

ITIL y el Cambio Cultural

Tradicionalmente la TI viene trabajando de forma reactiva y poco eficiente, de espaldas a la organización, centrándose más en la tecnología y menos en el cliente. Desde hace tiempo se están haciendo esfuerzos por replantear esta situación.

La TI vive aislada dentro de la organización, los demás departamentos la consideran como un “mal necesario” y como un puro centro de coste, sin mayores implicaciones en el negocio.

Esto es debido a dos factores: por el lado de la TI una visión centrada exclusivamente en la tecnología, por otro lado el resto del negocio, que ven a la TI como algo oculto y complicado con la que es imposible hablar y mucho menos entender.

Para poder solucionar este desfase entre el negocio y la TI debemos analizar las causas:
  • Aislamiento: La TI es autosuficiente y autónoma en su funcionamiento. Se trabaja de forma reactiva intentando responder sobre la marcha a las peticiones de los demás departamentos del negocio, sin conocer a priori las necesidades del mismo.
  • Comunicación: En la TI se habla sólo en lenguaje técnico, los clientes y usuario son incapaces de entender el significado del mismo, para ellos es un mundo extraño y complicado.
  • Alineamiento: La TI no sabe nada del negocio, ni el negocio de la TI. Los cambios en la empresa se realizan sin la intervención de la TI a pesar de que ésta va a ser la encargada de crear y mantener los sistemas informáticos que los soporten. Esto provoca una falta de previsión, un sobre coste de los productos, frustración, trabajo reactivo, etc.
  • Estructura interna: Grandes gurús han definido modelos de trabajo y gestión para todas las áreas del negocio, pero la TI parece que se quedaba al margen. Debido a esto nos encontramos con una gestión anticuada en el interior de la TI, con gente agrupada por departamentos cerrados, cada uno dedicado a su trabajo pero sin visión de conjunto.
Modelos de gestión de la TI

Afortunadamente todo esto puede ser subsanado gracias a la incorporación de las buenas prácticas de ITIL para la gestión de la TI. ITIL promueve el cambio en la manera de trabajar, enfocando los objetivos en el cliente y los servicios ofrecidos. Rompe la barrera del departamento y se centra en la colaboración, a través de objetivos comunes, de forma que conseguiremos ser mucho más efectivos y eficientes. Unos procesos bien definidos y unos procedimientos claros son la clave para la correcta prestación de servicios.

Si vemos su estructura desde el modelo clásico nos daremos cuenta que ITIL nos cubre la zona Operacional y en parte la zona Táctica. Pero ITIL no es la única herramienta que disponemos para una correcta organización de la TI. CobiT nos ofrece una ayuda para cubrir la zona Táctica y finalmente poder construir un Cuadro de Mando Integral para la zona Estratégica. También tenemos metodologías para la Gestión del Desarrollo (CMMi) para la Gestión de Proyectos (PMI, PRINCE2) y muchas otras.

Es decir, gracias a los modelos actuales podremos gestionar y controlar correctamente nuestra TI, alienándola estratégicamente con el negocio y participando en sus decisiones. La TI pasa a ser un aliado en el negocio en lugar de una ‘caja negra’. Cada vez más CEOs se están dando cuenta de esto y convocan a los CIOs para la toma de decisiones estratégicas del negocio.

Hay gran cantidad de artículos que se centran en cada uno de los modelos comentados, pero yo me quiero referir en otro aspecto que considero fundamental para el correcto alineamiento y que en algunas ocasiones se olvida: las personas.

El cambio en las personas

La adopción de ITIL implica un cambio cultural en la forma de gestionar las TI y la relación entre el resto de los departamentos de la empresa. Desde la TI se hace un esfuerzo de cara al cliente y usuario, pero ahora también el resto del negocio debe hacer un esfuerzo por integrar la TI en sus decisiones. Deben existir cauces de comunicación apropiados que garanticen que la información fluye a través de todos los niveles.

Los cambios, tanto dentro de la TI como para el resto del negocio, van a ser grandes, incluso supondrá un cambio cultural en la forma de gestionar la empresa. Si este cambio no viene avalado por la dirección será imposible su aplicación.

Pero, ¿a que me refiero cuando hablo cambio cultural? Bien, podemos verlo desde dos puntos de vista, el interior de la TI y el resto de los departamentos.

El cambio dentro de la TI

Cuando implantamos ITIL para la gestión de la TI estamos promoviendo un nuevo sistema jerárquico y una readaptación de las estructuras actuales, pasamos de un modelo con departamentos cerrados – redes, software, sistemas – a un entorno cooperativo basado en procesos multidisciplinares. Los ‘héroes’, tan habituales en el modelo actual, no sólo no serán necesarios sino que deben ser evitados; la jerarquía vertical pasa a un segundo plano y nos centramos en un modelo horizontal; estableceremos nuevos procedimiento, mediciones, controles, etc.

Esto creará rechazo debido a varios factores: temor a pérdida de poder, temor a no estar a la altura, miedo a los cambios, falta de cultura de trabajo en equipo, etc. Es lógico que esto ocurra, pero ¿se puede evitar?

Al intentar implantar cualquier nueva metodología oiremos frases como estas: “Siempre lo hemos hecho así y no hemos tenido problemas”, “Estamos muy ocupados para dedicarnos a esto”, “Nunca funcionará”, “Si funciona ¿para que cambiar”, y muchas otras de este estilo.

Si queremos tener éxito en la puesta en práctica de cualquier modelo necesitamos establecer un plan de Gestión del Cambio (MoC) que ayude a consolidar nuestros esfuerzos. Sin esto todo nuestro trabajo se terminará desmoronando ya que, en última instancia, son las personas las que tiene que trabajar con él.

Si nos fijamos en las causas que provocan el rechazo veremos que son básicamente tres: experiencias pasadas, falta de formación y, sobre todo, falta de información.

Para evitar malograr nuestros esfuerzos y crear resistencias innecesarias debemos mantener informados a todos y cada uno de los miembros de la TI de los cambios que se avecinan, explicarles las ventajas que redunda, hacerlos partícipes del plan, establecer los nuevos roles y responsabilidades y definir un plan de formación adecuado a cada nivel.

Habrá que estar atentos al conflicto interno y atajarlo antes de que se extienda, convirtiendo a los mas reacios en nuestros mayores aliados y eligiendo líderes del cambio con suficiente fuerza y prestigio entre sus compañero como para arrastrarlos satisfactoriamente hacia el nuevo sistema de trabajo.

En algunos casos, sobre todo a las personas de mayor jerarquía, no será suficiente con esto y tendremos que definir un modelo de coaching o mentoring para ayudarles en el proceso, hasta conseguir convencerlos. No cometamos el error de imponer nuestros criterios a la fuerza porque a la larga sólo fracasaremos, esto no es una guerra, no hay que vencer a ningún enemigo. Tenemos que conseguir que las personas interioricen y asuman el cambio sin sentirse vencidos, y, por ende, humillados y menospreciados.

El cambio en el resto del negocio

La TI va a hacer un esfuerzo por establecer unas correctas relaciones con el resto de los departamentos del negocio, dialogando en su lenguaje y alineándose con sus necesidades.

Este esfuerzo debe ser vendido al resto del negocio para que entiendan el nuevo método de relación. La TI pasará a ser un proveedor de servicios dentro de la empresa y como tal debe ser tratado. Puede que incluso ahora deban pagar por los servicios prestados y con seguridad deberán definir unos Niveles de Acuerdo de Servicio que establecerá el modelo de colaboración.

Ya no vale todo. La TI está para dar un servicio de calidad conforme a lo establecido, pero no más. Se acabó el ser todo ‘para ayer’, se acabó el llamar directamente al amigo de informática para que me arregle determinado problema. Ahora la relación con la TI se profesionaliza.

La creación de un Centro de Servicios al Cliente garantiza un servicio más rápido y eficiente, mejor organizado y orientado a solucionar los problemas de los usuarios. El proceso de Gestión de Nivel de Servicio facilita el dialogo de la TI con sus clientes – resto de los departamentos del negocio – para garantizar una relación de igual a igual, una mayor efectividad y eficiencia, una orientación a los servicios y una mejora continua en la prestación de los mismo.

Todo esto debe ser claramente comprendido por el negocio y las personas que lo componen. Hay que establecer un plan de comunicación desde la TI hacia el resto de la empresa para garantizar que se conoce el nuevo modelo. Hay que venderles las ventajas y hacerles entender que ciertas relaciones han cambiado por el bien del negocio y de ellos mismos. Estableceremos unos cauces de comunicación entre la TI y el resto del negocio que tienen que ser comprendidos, asumidos y respetados.

Conclusión

Es imprescindible que las TI asuman el nuevo rol dentro de la organización y que, a su vez, la organización les apoye y respete en este cambio.

Nunca hay que olvidar que las personas son una de las tres P – Personas, Procesos, Programas - del triángulo para la consecución de la calidad. Es necesario promover el cambio cultura tanto dentro como fuera de la TI antes de ponerlo en marcha. Tenemos que romper las resistencias, y promover y ayudar a las personas. Debemos evitar el rechazo y reencauzarlo en la búsqueda de unos objetivos comunes. Formación e información son las palabras clave para conseguir el éxito.

ITIL v2 en las PYMES

Desde hace mas de una década ITIL viene demostrando que la aplicación de sus ‘buenas prácticas’ mejora considerablemente el funcionamiento de las TI, alineándolas con el negocio, ahorrando costes y haciéndolas mucho más eficaces y eficientes.

ITIL (IT Infrastructure Library) estable un modelo de buenas prácticas en la gestión de las TIC basándose en un conjunto de 10 procesos interrelacionados entre si y con el foco puesto en la prestación de servicios, la calidad y la satisfacción del cliente. Aplicando correctamente ITIL tendremos una TI alineada con las necesidades del negocio y con procedimientos de trabajo repetibles, que podremos monitorizar, medir y mejorar. Rompemos la barrera de los departamentos de la TI creando una estructura horizontal y con objetivos y metas claramente definidos.

Dentro de ITIL encontraremos procesos tácticos, con una visión a medio-largo plazo, como gestión de la capacidad, gestión de la disponibilidad o gestión de niveles de servicio; y procesos operativos, orientados a la solución inmediata de incidentes, problemas y cambios: Los primeros dentro del grupo de Provisión de Servicios, nos ayudan a alinear la TI con las necesidades del negocio (cliente); los segundos, denominados Soporte del Servicio, se encargan del mantenimiento del servicio de la TI a los usuarios dentro de los parámetros de calidad definidos, de evitar la repetición de los problemas y de un correcta gestión de los cambios en la TI. Cada uno de estos procesos –con sus propios objetivos, procedimientos, metas- es capitaneado por un gestor del proceso que garantiza una mejora continua y una integración con el resto de los procesos ITIL. La mejora de los procedimientos de trabajo, la alineación entre la tecnología y la prestación de servicios y una clara definición de objetivos redundará en una mejora en la calidad percibida por el cliente, una mejor eficiencia y una reducción de costes operacionales.

No obstante, hay una opinión generalizada que dice que ITIL es sólo para las grandes empresas con grandes sistemas informáticos. Nada más lejos de la realidad. Es más, cada vez es más frecuente que las grandes empresas subcontraten sus servicios informáticos a terceras – muchas de ellas PYMES – y, con frecuencia creciente, que se pida que la TI que se subcontrata cumpla con las buenas prácticas ITIL y en breve con las certificaciones ISO 20000 e ISO 27001.

Cuando hablamos de PYMES incluimos una gran cantidad de empresas, pero a efectos del presente artículo las dividiré en tres grandes grupos: PYMES con su propia TI, PYMES con la TI externalizada y PYMES cuyo negocio es dar servicios TI.

  • PYMES con su propia TI: La implantación de ITIL en este tipo de empresas dependerá en gran medida del tamaño de la TI y los servicios que presta. Habrá ciertos procesos ITIL que no tendrán que ser implantados en su totalidad; pero una estructura organizada en procesos, con procedimientos bien definidos, bien alineado con el negocio y orientado a la entrega de servicios a los otros departamentos de la empresa redundará en un ahorro de costes y una mejora en la relación de la TI con el negocio.
  • PYMES con la TI externalizada: Cuando tenemos la TI externalizada tendremos que centrarnos en que la prestación del servicio que nos ofrece es óptima. Una buena forma de garantizarlo es asegurar que cumple con las buenas prácticas ITIL o está certificado en ISO 20.000. Además de esto, tendremos que asegurarnos que hay alineamiento entre nuestro negocio y el proveedor de los servicios informáticos. No nos debemos conformar con lo que tenemos sino que necesitamos una mejora continua de los servicios que nos presta para a su vez poder nosotros mejorar en nuestro negocio.
  • PYMES cuyo negocio es dar servicios TI: Aquí es donde ITIL debe entrar de lleno. La aplicación de sus buenas prácticas redundará en una mejora en la eficacia y eficiencia, un ahorro de costes, una correcta alineación estratégica con nuestros clientes y una mejor percepción de nuestros servicios por su parte. Pero, además de esto, debemos tener presente que tarde o temprano nos exigirán que cumplamos con ITIL – o con la ISO 20.000 – para contratar nuestros servicios. Es vital establecer unas correctas relaciones con los clientes y usuarios, una mejora continua y una optimización de recursos para poder ser competitivos.

Por lo que respecta a este artículo nos centraremos en el primer y último tipo de empresa, dejando para un siguiente artículo sobre el sourcing las del segundo tipo.

Implantar ITIL en la PYME tiene sus ventajas e inconvenientes, a saber y entre otros:

  • Ventajas: La estructura jerárquica suele ser bastante laxa por lo que el establecimiento de los procesos no debería suponer grandes cambios. Suelen ser empresas ágiles, sin el peso de una gran corporación detrás, lo que redunda en una mayor facilidad en la incorporación de nuevas metodologías. El diálogo entre el negocio y la TI suele ser fluido.
  • Inconvenientes: Se está acostumbrado a trabajar de forma reactiva, sin procedimientos ni previsión y cambiar esta tendencia es difícil. Los ‘héroes’ son el centro de la TI, el conocimiento reside en la cabeza de determinadas personas que son reacias a cederlo. Se trabaja por intuición. Falta de formación. Se fomenta el individualismo y no se sabe trabajar en equipo. Hay menos personas para repartir los procesos TI. El trabajo no está estructurado hay mucha resistencia a cambiar este modelo.

ITIL puede ser implantado en las TI de cualquier tipo de empresa, sea cual sea su tamaño. Hay que recordar que ITIL se adapta y adopta. Habrá que estudiar en cada caso en qué procesos haremos hincapié y qué procedimientos estableceremos. Pero cuidado… implantar ITIL no es fácil. Requiere tiempo y esfuerzo. No podemos ser ITIL de un día para otro. Implantarlo nosotros solos puede ser una ardua tarea que, si no la hacemos bien, redundará en un mal desarrollo. Sería recomendable apoyarnos en alguna consultora externa que nos asesore en los pasos a seguir.